JavaScript Menu, DHTML Menu Powered By Milonic
אסטרטגיה נכונה בתקופת משבר
 
בעוד הנתונים המאקרו כלכליים מצביעים על האטה בפעילות העסקית והכלכלית בעולם ובארץ, והתחזיות של מרבית הפרשנים עגומות וקודרות וגורסות כי אנו בעיצומו של מיתון ארוך טווח ואף לטענת אחדים מהם, עשוי להזכיר בעוצמתו את השפל הגדול משנות ה-30 של המאה הקודמת. פרופסור מייקל פורטר מאוניברסיטת הרווארד, הנחשב לגורו ופורץ דרך בתחום האסטרטגיה התחרותית, מאמין כי תקופה זו של אי ודאות וחוסר יציבות עשויה להוות הזדמנות ונקודת מפנה עבור חברות רבות - זאת בתנאי שיאמצו את האסטרטגיות הנכונות.
"בתקופות קשות מעין אלו, הצלחה תחרותית עצומה היא ברת השגה. בתקופות מעין אלו חברות יכולות לשנות את המיצוב והמעמד שלהן בשוק. בתקופות מעין אלו, חברות מובילות עשויות להפוך לנגררות וחברות נגררות עשויות להפוך למובילות בשוק - הכול פתוח והקיפאון, המאפיין את השוק בתקופות בעלות רמת ודאות גבוהה בטווח הקצר, מפשיר".
 
רקע - על אסטרטגיות תחרותיות ואסטרטגיות שיתופיות
אסטרטגיה תחרותית מתמודדת עם השאלות הבאות: האם בסיס התחרות מתבסס על עלויות נמוכות (הבאות לידי ביטוי במחיר נמוך), או על יצירת שונות בין מוצרים (המצדיקה תמחור שונה)? האם התחרות היא על כלל השוק או על חלק ממנו (נישה) על פי שאלות אלה הוגדרו שתי אסטרטגיות גנריות: אסטרטגיית מובילות בעלויות (Lower Cost Strategies) ואסטרטגיית בידול (Differentiation Strategies) וכן אסטרטגיה שלישית - אסטרטגית נישה / מיקוד ( Focus or niche). לכל אחת מהאסטרטגיות הללו קיימות מספר סכנות מרכזיות: אסטרטגית מובילות בעלויות - העתקת יכולות הארגון על ידי המתחרים, שינוי טכנולוגי ושינוי בבסיס התחרות בשוק. אסטרטגיית בידול: העתקת יכולות הארגון על ידי המתחרים וכן הפיכת מקור הבידול ללא רלוונטי בעיני הלקוחות. אסטרטגיית מיקוד: שינוי במבנה השוק, קיטון בהיקפי הביקושים בנישה ואובדן הייחודיות של הנישה. אם זאת אסטרטגיה עסקית אינה חייבת להיות תחרותית ויש מקרים שבהם השיקולים מצדיקים שיתוף פעולה עם מתחרים וגיבוש אסטרטגיה שיתופית, כגון:  Collusion- למשל, עשויה לסייע בהתמודדות עם בעיות חוקיות ורגולציה; בריתות אסטרטגיות (Strategic Alliances) - למשל, על מנת להשיג: יכולות טכנולוגיות, חדירה לשווקים מסוימים ולהקטין סיכונים פיננסים;  Joint Venture- למשל, במטרה לצור ישות חדשה ושיתוף פעולה אסטרטגי; זכיינות ועוד.
 
רענון האסטרטגיה
בתקופות מעין אלו, פורטר מדגיש, האסטרטגיה היא הקריטית ביותר. באופן כללי, האסטרטגיה מתמקדת בדרכים למיקסום רווחיי הארגון בטווח הארוך. כאשר, תמצית האסטרטגיה הינה להגדיר באופן ברור על אלו צרכים של הלקוחות בשוק, שאינם זוכים למענה אפקטיבי על ידי המתחרים, הארגון מתעתד לספק מענה.
"הטעות החמורה ביותר בגיבוש אסטרטגיה תחרותית, הבאה לידי ביטוי במיוחד בתקופות של האטה כלכלית, הינה לספק מענה לאותם צורכי לקוחות כמו יתר המתחרים בשוק, באופן שאינו מבודל מהותית בעיני הלקוחות. המטרה של הארגון הינה להציע פתרונות וערך מוסף מבודל מהמתחרים, הממוקד בצורכי הלקוחות שאינם זוכים למענה על ידי המתחרים או זוכים למענה שאינו אידיאלי מבחינתם ו/או בפלחי לקוחות אחרים בשוק. אסטרטגיה נכונה ביסודה מתמקדת בערך המוסף הייחודי שאתה יכול לספק ללקוחות."
פורטר מאמין כי אין תקופה טובה מזו לאמץ את עצתו, בדל עצמך מהמתחרים וכפועל יוצא מכך תשגשג ותגשים את יעדי הצמיחה של הארגון.
"בתקופה של מיתון עולמי והאטה כלכלית עליך לגבש וליישם אסטרטגיה ברורה יותר מזו האופיינית לתקופות של שגרה. בתקופות של צמיחה ופריחה גם ללא אסטרטגיה מובנת וברורה דיה, חברות רבות מצליחות להשיג את יעדיהם העסקיים, אך מנגד בתקופות קשות, החברות המצליחות להשיג את יעדיהם, הן אלו המחזיקות באסטרטגיה ברורה המשמשת "כמצפן בשעת סערה" וממקדת אותן במימוש הייעוד האמיתי שלהן ובדרך הנכונה להגשמת חזונן וליצירת ערך אמיתי ללקוחותיהן."
"בתקופה של משבר כלכלי, אסטרטגיה ברורה ונהירה לכלל העובדים בארגון הופכת לחיונית אף יותר. בתקופה של קיטון בפעילות העסקית תיחום והבנה מעמיקה של הפלח הספציפי בשוק אותו, הארגון מעוניין לשרת אינה קריטית להצלחת האסטרטגיה."
עם זאת, פורטר מזהיר כי אין לפעול ולהגיב בצורה מוגזמת נוכח ההאטה הכלכלית. אין לשנות את האסטרטגיה בכללותה עקב פלחי הלקוחות שאינם קונים או קונים פחות משמעותית כיום. וממילא אסטרטגיה תחרותית מנצחת אינה מתפתחת בין לילה, יש צורך להמתין מספר שנים על מנת לקצור את פירות ההצלחה.
 
התמונה הגדולה   
אך ישנה קרן אור בקצה המנהרה. "בתקופת משבר, כל שביב של לחץ גורם לחברות להוציא אל הפועל תוכניות התייעלות וחיסכון בעלויות על מנת לשרוד. אך, ניסיון העבר לימד אותנו שוב ושוב שעל מנת לשרוד יש צורך לאזן בין הטווח הארוך והטווח הקצר ולהתייחס אליהם יחדיו. בטווח הקצר, אין לבצע פעולות שחותרות תחת הייחודיות של החברה אפילו אם הן הולמות את המצב. חברות המגיבות ופועלות יתר על המידה בתקופות של האטה כלכלית נכנסות לסחרור ולתסבוכת גדולה עוד יותר." למשל, אם חברה שייחודה נבע מהאיכות שסיפקה במוצריה ושירותיה מחליטה לחתוך ולצמצם במרכיבים אלו במטרה להוריד עלויות ומחירים היא מסכנת את הצלחתה בטווח הארוך והופכת לתואם של מתחרותיה בשוק ולמעשה מאבדת את בידולה האסטרטגי.
"כשמבצעים חיתוך עלויות וצמצומים בארגון אין לעשות זאת באופן גורף, אחיד וחוצה ארגון, יש לבצע יוזמות לצמצום עלויות המיושרות אל מול אסטרטגית הארגון. קיצוץ רוחבי בשכר העובדים/עלויות התפעול/השקעה במו"פ ועוד - יוביל את הארגון לאסון בטווח הארוך."
לכן, המפתח להצלחת האסטרטגיה ולהשגת תוצאות עסקיות עדיפות משמעותית מהמתחרים, הינו נקיטת יוזמות ל"התייעלות מאוזנת" המאפשרת התייעלות וחיסכון בטווח הקצר ומימוש ההזדמנויות, הקיימות בשווקים בשל רמת אי הודאות הגבוהה, לצמיחה והגדלת הרווחיות בטווח הבינוני-ארוך. כאשר הדילמה המרכזית העומדת בפני הנהלות, היא כיצד לתעדף ו"לחתוך בשומן ולא בשריר"
- לחתוך משמעותית בעלויות התפעול וכוח האדם בטווח הקצר תוך מזעור הפגיעה ביעדי הצמיחה והרווחיות של הארגון לטווח הבינוני-ארוך.
 
מעז יצא מתוק  
בנוסף, למרות שחברות בוחנות את הביצועים העסקיים שלהם מדי רבעון וקיים לחץ אדיר להשיג את היעדים העסקיים ובעיקר להציג רמת רווחיות ותזרים מזומנים חזקים ככל הניתן, בפועל בתקופות מעין זו, המשמעות של התוצאות הרבעוניות הינה נמוכה במיוחד, מכיוון שממילא התוצאות הרבעוניות של הרב המכריע של הארגונים צפויות להיות חלשות כתוצאה מהמשבר.
לכן, הניסיון העיקש "לזרוח מעל כולם", כאשר כולם ממילא במצב רע, הינו מיותר וחסר תכלית. האירוניה, לדעתו של פורטר, הינה שדווקא בתקופות מעין אלו, חברות בעלות גמישות גבוהה, יכולות לנצל את ההזדמנויות בשווקים הנובעות מחוסר הודאות הגבוהה בטווח הקצר, לבצע מהלכים עסקיים והשקעות בלתי צפויות ומרחיקות לכת שבסביבה עסקית רגילה בעלת רמת ודאות גבוהה יותר בטווח הקצר, לא היה עולה בידם לבצע ועם זאת הן נמנעות מכך. "בתקופות מעין אלו קיימת אפשרויות חד פעמיות כמעט, לבצע מהלכים שיכולנו רק לחלום עליהם לפני המשבר. צריך להסתכל על הדברים כפי שהם לבחון אותם בעיניים מפוקחות. עלינו להבין כי חוקי הכלכלה והתחרות ימשיכו להתקיים גם בתום המשבר, ועלינו לנצל את ההזדמנות הטמונה בתקופה זו על מנת להזניק את ארגוננו קדימה."
 
אסטרטגיה תחרותית מבוססת חדשנות ערך
בתקופת משבר קיימת חשיבות קריטית לחשיבה יצירתית "מחוץ לקופסה" ועל הארגון לאתגר את עצמו במטרה לזהות את מנוע הצמיחה הבא בענף שלו ולענות על שאלות כגון: באיזו נישה מסתתר הפתרון? טכנולוגי? חוויתי? שירותי? מי ישכיל לממש את הפוטנציאל הטמון בהזדמנות זו, ולמה? מי יצליח להגשים טוב יותר את הצרכים הנסתרים של הלקוח? איך זה קשור לצרכים של המשתמשים? מה השפעת המשתמשים על מקבלי ההחלטות בתהליך? האם פילוח הלקוחות הקיים עדיין רלבנטי? מה הקשר למגמות על וטרנדים כלל עולמיים? ועוד. ארגונים שיאמצו מתודולוגיות לשילוב חדשנות ערך בתהליך גיבוש אסטרטגיית הארגון יצליחו לענות על שאלות אלו, לנבא באופן מושכל את מנוע הצמיחה הבא בתחומם, לממש את ההזדמנויות הקיימות בשווקים לבצע פריצת דרך אמיתית. בין התיאוריות המובילות כיום נציין את אסטרטגיית "האוקיאנוס הכחול" (W.Chan kim & Renne Mauborgne ) המוכיחה שוב ושוב, כי המוביל דווקא מתרחק בערכיו, בהתנהגותו ובתועלות שלו ממתחריו "אל מרחבים כחולים ושקטים ממתחרים", ולאו דווקא מתגושש איתם דווקא בתוך "השלוליות האדומות מדם התחרות". כאשר על פי גישה זו חדשנות ערך אינה תוחמת את האוכלוסייה, האוכלוסייה רחבה ככל שניתן (אוקיינוס) כאשר המטרה הינה ניתוח ושינוי הערכים הקיימים על מנת לצור יתרון תחרותי בקפיצת מדרגה - אסטרטגיה שכוללת את כל מערכת הפעילויות של הארגון. כאשר, מעגל הערך החדש ללקוחות הארגון, נבנה כתוצאה מצמצום משמעותי של ערכים קיימים, ביטול ערכים קיימים, הרחבת ערכים במידה משמעותית והוספת ערכים שאינם קיימים.
ובשורה התחתונה, הארגון מציע ללקוחותיו פחות ערכים מהקיים או ערכים זולים למימוש. כאשר התפיסה מאחורי הגישה טוענת שקיים הבדל בין צרכי לקוחות הארגון לבין תפיסות ועמדות הארגון אודות צרכי הלקוחות.
 
חשיבות יישום האסטרטגיה
רק מעטים מבינים שתהליך תכנון אסטרטגי טוב מחייב להקדיש תשומת לב מרבית לשלב הכיצד של ביצוע האסטרטגיה. מהותה של האסטרטגיה ופרטיה צריכים לנבוע ממוחותיהם של האנשים הקרובים ביותר לפעילות, המבינים את השווקים ואת המשאבים שלהם ואת נקודות העצמה והחולשה שלהם. הביצוע חייב להיות מוטמע במערכת התגמול ובנורמות ההתנהגות של כל אחד ולהוות חלק בלתי נפרד מתרבות הארגון, ולהשפיע על ההתנהגות של כל המנהלים, בכל הדרגים.
כאשר התנאים הכרחיים להצלחת שלב היישום ומימוש מרות ויעדי אסטרטגיית הארגון, הינם:
  • יעוד, חזון וערכים ברורים ומחודדים
  • ביצוע ניתוח SWOT אסטרטגי אפקטיבי
  • פירוט גורמים קריטיים להצלחה - CSF
  • הנחות יסוד לקביעת האסטרטגיה
  • הגדרת אסטרטגיה המתורגמת למטרות ויעדים
  • על האסטרטגיה להיות מוסכמת על ההנהלה
 
 
דף הבית
 

הרשמה לניוזלטר של האיגוד

נשמח למסור פרטים נוספים 
למעוניינים ולהעמיד לרשותכם את שירותנו בתחומי הפעילות השונים.

האיגוד הישראלי לאסטרטגיה

מזכירות האיגוד
ת.ד. 932, רעננה
טל': 09-7712028
פקס: 09-7712026
או בדוא"ל:
info@strategicforum.net
 
 

 

 

Built by XEDDEX