JavaScript Menu, DHTML Menu Powered By Milonic

בשלות ארגונית והתייעלות בתהליכי שרשרת האספקה

שרשרת האספקה של ארגון מורכבת ממחלקות שונות החל ממחלקת הרכש ועד מחלקת שירות הלקוחות. שרשרת האספקה כוללת פעילויות המקושרות עם רכישת מלאי, אחסנה, שימוש במהלך הייצור והמשלוח ללקוח. הפעילויות מתוכננות, מבוצעות ומבוקרות לפי הנחיות הנקבעות ע"י הארגון בהתאם למטרות וליעדי הארגון. המטרות העיקריות של שרשרת האספקה הינם:

  • פילוח הלקוחות על בסיס צרכי השרות והתאמת השרשרת לשרות הפלחים ברווחיות.

  • התאמת רשת השרשרת לצורכי שרות ולרווחיות פלחי הלקוחות.

  • האזנה מתמדת לאותות השוק והתאמת תכנון הביקוש לאורך השרשרת תוך הבטחת תחזיות עקביות והקצאת משאבים אופטימאלית.

  • מימוש המוצר קרוב ללקוח תוך המרה מהירה לאורך השרשרת.

  • ניהול מקורות האספקה על בסיס אסטרטגי תוך צמצום העלות הכוללת של הבעלות על החומרים והשרות.

  • פיתוח אסטרטגיה טכנולוגית לכל השרשרת אשר תתמוך ברמות מרובות של קבלת החלטות ותספק היבטים ברורים של זרימת חומרים, שרות ומידע .

  • אימוץ מדידת ביצועים לאורך השרשרת כדי לאבטיח הצלחה משותפת וכוללת במימוש יעיל ומועיל של צרכי הלקוחות.

ניהול יעיל של שרשרת האספקה בארגון משפר משמעותית את הרווחים, היצרנות ושביעות רצון הלקוחות. מרבית העסקים היום מיישמים את מתודולוגיית ה Lean או מתודולוגיות מובילות אחרות הממוקדות במטרה להשיג את הערך הרב ביותר בעלות הנמוכה ביותר, תוך השגת שיפור משמעותי ומדיד במחלקות בהן מתודולוגיות אלו מיושמות. למרבה הצער, רבות מחברות אלה משיגות שיפור זמני בלבד בתוצאות העסקיות או שהן נתקלות בקשיים ואתגרים נוספים אשר אינם מושפעים מיוזמות ה-Lean.

על מנת להשיג שיפור ארוך טווח על חברות להרחיב את יישום עקרונות אלו מעבר לסביבה הארגונית הקרובה ולתוך כל חוליה בשרשרת האספקה. עסקים מצליחים מפתחים גישות ניהוליות ארוכות טווח במקום יוזמות שיפור קצרות טווח ובוחרים בספקים ושותפים אמינים לצורך השגת יישום מוצלח של גישות אלו. הם בונים או משלבים את שרשרת האספקה לתוך יוזמות המאופיינות בזרימת מידע אפקטיבית, שקיפות ותקשורת פתוחה, שימוש במתודולוגיות Lean ותגובה הדדית בזמן אמת לצרכים.

האתגר המרכזי של ארגונים בהתייעלות בתהליכי שרשרת האספקה

יישום עקרונות תפעול וייצור נוקשים בתוך וואקום יכולים לקדם את העסק במידה מוגבלת. בספר The Advanced Supply Chain Management Workbook מאת Poirier, Houser and Poirier מיישמים הכותבים מודל אותו הם מכנים מודל לבחינת בשלות שרשרת האספקה, המורכב מחמישה שלבים בהתפתחות של שרשרת אספקה. לגישתם, מרבית החברות כיום מגיעות לשלב 2 - מצוינות ארגונית. המשמעות היא שעסקים מיישמים גישות Lean ושכילו לייעל תהליכים להתקדם משלב 1 - אינטגרציה של יוזמות. באמצעות הרחבת ערכים חדשים אלו מעבר לפונקציות ספציפיות הם עלו דרגה בייעול היוזמות תוך יישום הגישות שלמדו לרוחב הארגון ושיתוף ידע ורעיונות בין המחלקות.

התרשים הבא ממחיש את שלבי יישום מודל בשלות ארגונית לניהול תהליכים:

 

התרשים הבא ממחיש את העקרונות המרכזיים במודל BPO - Business Process Orientation לבחינת בשלות ארגונית לניהול תהליכים:

אך, מרבית הארגונים נבלמים בשלב זה, ללא יכולת לממש הישגים ארוכי טווח בגלל מחסור בשיתוף ידע מחוץ לחברה עצמה. מעבר משלב 2 לשלב 3 - שיתוף פעולה - דורש מארגונים לצאת מהקופסא המקומית שלהם, שלב המוכיח את עצמו כמאתגר ביותר, אך גם הקריטי ביותר למיקסום יעילות שרשרת האספקה. באופן כללי, שני מרכיבים מגבילים את יכולתו של ארגון להגיע למאמץ משולב בין-ארגוני המאפיין ארגונים שהגיעו לשלב 3: מכלול גורמים מעכבים בתרבות הארגונית והיעדר בתוכנית ליצירת "רשת אינטימית" לשרשרת האספקה. מאמץ בו-זמני להסרת שני מחסומים אלה יאפשר בדרך כלל לארגון להשיג אפקטיביות ויעילות גבוהה בתהליכי שרשרת אספקה לטווח הארוך, מאחר ושני המחסומים אלו קשורים זה בזה.

הסרת התנגדויות בתרבות הארגונית לשיתוף מידע מאפשר לארגון להשיג ידע ורעיונות חדשים ממקורות חיצוניים תוך שיתוף הידע וההתקדמות שלה בתחום עם אחרים. בארגונים רבים התקועים בשלב 2, ישנה התייחסות רק לרעיונות פנימיים, עצות מבחוץ זוכות להתעלמות, לעובדים רבים יש מנטאליות של שמירת סודות וקיימת אמונה שהדרך היחידה להשיג מידע חדש היא על ידי גיוס עובדים חדשים (אשר במקרים רבים דורש פיטורין של עובדים וותיקים ואובדן ידע יקר). רוב הארגונים הנמצאים בשלב 2 החלו כבר לצעוד לכיוון פתרון דפוסי התנהגות אלה תוך חתירה לשקיפות מוחלטת בתוך הארגון. על מנת להרחיב את העיקרון מעבר לקירות הארגון, נדרשת לרוב הקמת רשת עסקית אמינה וביצוע מספר יוזמות פיילוט מוצלחות, שמטרתן להציג כיצד שיתוף מתודולוגיות פנימיות עם גורמים חיצוניים מסייע לכל הצדדים בתהליך. למרבית הארגונים יש לפחות מנהיג אחד בעל חזון הפועל להשגת תמיכה בשיתוף מתקדם ברשת.

כדי להתניע יוזמות אלו ולספק מידע התומך בארגון, על כל "בעל חזון" המעורב בתהליך לפתח תוכנית ליצירת רשת שיתוף מידע בשרשרת האספקה. תוכנית יציבה המיושמת בצורה טובה תגביר את ביטחון הארגון בתועלות של גישת הרשת החיצונית. על תוכנית שכזו לכלול את הפעולות המרכזיות הבאות:

  1. בחינה מתמידה של מה לקוחות ואחרים בשרשרת האספקה צריכים או יכולים לתרום.

  2. יצירת מפה חזותית של רשת האספקה והפצתה לכל הצדדים בתהליך, זאת במטרה שכל אחד ידע בדיוק לאן לפנות לקבלת מידע כלשהו או על מנת לתרום ידע ורעיונות לשיפור.

  3. שימוש בטכנולוגיה המתאימה. חשוב להישאר פתוחים לחידושים ולסגל את הכלים הטכנולוגיים הקיימים בהתאם לצורכי היעילות של הרשת.

  4. מעקב ומדידה אחר הביצועים וההתקדמות. יש להפיץ גם מידע זה שלעיתים גורמים בארגון אינם מעוניינים בהפצתו, על מנת לקבל משוב, להוביל יוזמות ממוקדות לשיפור והתייעלות במטרה לממש בהצלחה את החזון והמטרות האסטרטגיות של שרשרת האספקה.

בספר The Intimate Supply Chain, David Ross תומך בצעדים אלה כאשר מתרחקים מארגון המונע רק על-ידי תשומת הלב שהוא נותן למתודולוגית ה- Lean לעבר עסק הממוקד בלקוחות בכל תהליכי שרשרת האספקה. תשומת לב, דינאמיות, גמישות ותגובה מהירה לצורכי שותפי הרשת כוללת גם החלת אותה רמת תשומת לב ומחויבות לשיפור ללקוחות הארגון. זרימת מידע פתוחה כזו, יוצרת יעילות מוגברת ושביעות רצון בכל הרמות ומאפשרת לארגונים להשיג בידול ויתרון תחרותי הקשה לחיקוי.

יוזמות מוצלחות לייעול שרשרת האספקה

חברות מובילות גילו את יתרונותיה של יוזמת שרשרת האספקה המתקדמת. למרות, שארגון עשוי להצליח לא רע בעבודה לבד על שיפור כושר הייצור והיעילות, הוא יכול להצליח בצורה רבה יותר אם יישאר פתוח לרעיונות של אחרים, יישם את משובי הלקוחות וישתף את שותפיו לתהליך בידע הנצבר. המפתח למעבר לשלבים 4 ו-5 במודל בשלות שרשרת האספקה הוא הרחבת עקרונות ה- Lean מעבר לארגון המקומי וחבירה לארגונים אחרים למיזם גדול יותר. רשתות של שרשראות אספקה העובדות יחדיו על מנת לבדל את עצמן מסוגלות להתחרות גם בשוק שכולל ענקים המתבססים על יתרון לגודל כדוגמת, "וול- מארט". על-ידי עידוד של החלפת מידע יש לארגונים יכולת תגובה טובה יותר לכל שלב בשרשרת, המובילה להתאמה יעילה של המוצרים והתהליכים. אם זאת חשוב לזכור כי לא כל צורך של כל חבר ברשת יכול לבוא על סיפוקו באופן מוחלט, מכיוון שמטרת הארגון הינה להגיע לאופטימום גלובלי (בו כלל צורכי הרשת מסופקים) של כלל הרשת ולא למקסימום מקומי של חבר כזה או אחר. ארגונים שיצליחו בכך, יציגו תוצאות עסקיות עדיפות על פני המתחרים בשוק ויכולת להמשיך ולהציג שיפור מתמיד בביצועים.

מבוסס על המאמר: Extending Lean Concepts Throughout s Supply Chain Network Is Key to Sustained Improvement ע"י Michelle Cowan

למידע נוסף בנושא מודל בשלות ארגונית לשרשרת האספקה והתייעלות מדידה בתהליכי שרשרת האספקה והתפעול

דף הבית
 

הרשמה לניוזלטר של האיגוד

נשמח למסור פרטים נוספים 
למעוניינים ולהעמיד לרשותכם את שירותנו בתחומי הפעילות השונים.

האיגוד הישראלי לאסטרטגיה

מזכירות האיגוד
ת.ד. 932, רעננה
טל': 09-7712028
פקס: 09-7712026
או בדוא"ל:
info@strategicforum.net
 
 

 

 

Built by XEDDEX