JavaScript Menu, DHTML Menu Powered By Milonic

 

שדרוג כישרונות בתקופת משבר
האטה מסכנת את אסטרטגיית הכישרונות של חברות. בזמן שירידה בביצועים מאלצת שימוש אגרסיבי הולך וגובר בצמצום כוח האדם, קל מאוד לאבד עובדים יקרי ערך מתוך היסח דעת, לפגוע במורל, במוניטין החברה אל מול עובדים פוטנציאליים או לוותר על תכניות הכשרה או פיתוח עובדים חשובות. אך ישנה דרך טובה יותר. ע"י שימת דגש על כישרון במאמצי צמצום העלויות, יכולים מעסיקים לחזק באופן מושכל את הערך שהם מציעים לעובדים קיימים ופוטנציאליים ובכך למקם עצמם טוב יותר לקראת צמיחה כאשר התנאים הכלכליים ישתפרו.
חברות יכולות לשמר את האטרקטיביות שלהן בשימור כישרונות פנימיים ובגיוס חיצוניים ע"י נקיטה ביוזמות צמצום כהזדמנות לעצב מחדש תפקידים, כך שירתמו יותר את העובדים בהם. מידת האחריות של התפקיד, רמת העצמאות ומוטת השליטה תורמים כולם לשביעות הרצון של העובדים. צמצום כוח אדם מהווים תמריץ משמעותי לשימוש טוב יותר במשאבים קיימים ע"י פירוק התנגדויות לשינוי והרחבת מוטת השליטה לתפקידי הנהלה מאתגרים - בכך משתפרים הסיכויים לרתום כישרונות מובילים לעיצוב מחדש של התפקידים.
בנוסף לעיצוב מחדש של תפקידים, על חברות המצמצמות בכוח האדם להקפיד ולשמור על תכניות ההכשרה ופיתוח העובדים. אלה חיוניות לא רק לשימור המוטיבציה והיכולת היצרנית בטווח הארוך אלא הן מעניקות גם את הכישורים הדרושים לאנשים על מנת לבצע את התפקידים שעוצבו מחדש תוך מימוש מוטת שליטה רחבה יותר.
לפני נקיטה בפיטורים נרחבים ורוחביים על חברות להשתמש בתהליכי ניהול הביצועים שלהן על מנת לזהות עובדים "חזקים". חברות אשר מקיימות הערכה תקופתית ומובנת ומדידה אפקטיבית של ביצועים ופוטנציאל ניצבות בעמדה טובה לקבלת החלטות כוח אדם נכונות יותר. על חברות אלה להכניס גם שיקולים אסטרטגיים לתהליך קבלת ההחלטות. עליהן להעריך אילו כישרונות משמשים כמאיצי ערך עסקי כיום ואילו יאיצו אותו בעוד שלוש שנים, כמו גם אלו פלחי כישרונות זמינים היום ואילו יהיו זמינים בעתיד. צריך לזכור שבוגרי MBA יהיו זמינים באותה מידה גם בעוד שנתיים. כמו כן, כדאי להם לבדוק לאלו כישרונות ייקחו שנים רבות להחליף או לפתח, למשל מהנדסי חשמל מוכשרים בסביבה בה פרישה לגמלאות מצמצמת את ההיצע בצורה משמעותית. ניהול ביצועים בעל מודעות גבוהה לשאלות מפתח אסטרטגיות יכול להפחית את ההשפעה השלילית על התרבות של צמצום, לשפר את התוצאות ולעזור בזיהוי אנשים מוכשרים אותם ראוי שהחברה תנסה לשמר.
חברות המצמצמות בכוח אדם חייבות להתמקד בנחישות בתרבות הארגונית ובהשלכות החיצוניות על המוניטין של צמצום עלויות. למרות שמעסיקים בעלי מותג חזק הם עמידים, קשה לשקם את כוחו של מותג הארגון כאשר התרבות הארגונית נפגעת. האופן בו מבצעות חברות רבות צמצומים בהיקפים גדולים פוגם ביעילות, במוטיבציה של העובדים הנותרים וביכולתה של התרבות הארגונית לתמוך באופן אפקטיבי במימוש האסטרטגיה. הסיכון לעזיבה מרצון בקרב עובדים בעלי ביצועים גבוהים מהממוצע עולה ובדומה גם האיום על יכולת החברה למשוך אליה כישרונות בעתיד, כיוון שעובדים פוטנציאליים שוקלים עד כמה "בטוח" לעבוד בארגון.
מותג מעסיק חזק חשוב גם לחברות אשר מבצעות גיוס סלקטיבי בעוד הן מצמצמות בהוצאות כוח האדם במקומות אחרים. שימוש בהאטה למצוא ולגייס כישרונות שפוטרו יכול להניב פירות. מחקרים הראו שלמרות שרמות הגיוס הכלליות עלולות להתאזן או אפילו לרדת, איכות העובדים המגויסים בזמן מיתון עולה. הזדמנויות חיפוש וגיוס כישרונות מפוטרים עשויות להיות מועילות במיוחד בזמן האטה, בזמן שצמצום מאסיבי במגזר השירותים הפיננסיים גורם לכך שחברות רבות מחוץ לתחום זוכות להיחשף לאוסף גדול של אנשי מקצוע משכילים וחדורי מוטיבציה שבתנאים אחרים לא היו אולי שוקלים משרות מחוץ למקום עבודתם או תחומם.
ישנם ארגונים המגיבים מהר במיוחד לאור ההזדמנויות הקיימות בשוק הכישרונות. בסוף אוקטובר 2008 אירח ה-IRS יריד תעסוקה במנהטן שהתמקד באנשי מקצוע מפוטרים מתחום הפיננסים. למעלה מ-1,300 איש השתתפו בו, רבים מהם עמדו בתור במשך שלוש שעות על מנת ללמוד יותר לגבי מעסיקים שהציעו סוג חדש של "יציבות תעסוקתית".
יחידת משאבי אנוש עוסקת במגוון תהליכים כגון: גיוס וקליטת העובדים הנכונים, הדרכות, ניהול שכר, רווחה ושימור עובדים, פיתוח ארגוני, ניהול התקשורת הארגונית, תכנון ובקרה ועוד.
על אף, שצמצום בהוצאות בזמני מיתון והאטה הינו לעיתים קרובות חיוני על מנת להבטיח תזרים בריא ורווחיות בטווח הקצר ושימור היכולת התחרותית בטווח הבינוני-ארוך. על הנהלות להימנע מלהקפיא את כלל תכניות הגיוס ופיתוח העובדים, ובמקום זאת לנצל תקופה זו כהזדמנות לשדרוג מאגר הכישרונות ולהעלאת רמת המעורבות של העובדים הקיימים. המשמעות היא להשקיע מחדש חלק מההון שנחסך מהצמצומים שבוצעו, למשל, בגיוס סלקטיבי ותכניות פיתוח על מנת לשמר את התרבות הארגונית הרצויה ולעצב מחדש משרות כך שיערבו יותר את העובדים הנותרים.
הנהלות אשר יבחרו לראות במשבר הנוכחי בשווקים הזדמנות לשיפור ניהול ומדידת תהליכי משאבי אנוש בארגון, ייהנו מתועלות ברורות ומשמעותיות שחלקן יורגשו כבר בטווח הקצר (Quick Wins).
  • שיפור יכולת הבקרה והשליטה של הנהלת מש"א אחר תהליכי הליבה ביחידה.
  • קיצור זמני תהליכי הליבה ביחידה.
  • חסכון בעלויות גיוס.
  • גיוס האדם המתאים לתפקיד בתזמון הנכון ובעלות הכוללת הנמוכה ביותר (גיוס + תנאי שכר).
  • הקטנת שיעור נטישת עובדים איכותיים.
  • העלאת % המשרות שאוישו על ידי גיוס פנימי.
  • העלאת שביעות רצון עובדים ומנהלים משירותי מש"א בארגון.
  • שיפור אפקטיביות ההדרכות ויוזמות האימון.
  • שיפור שקיפות המידע וזרימת המידע בתהליכים השונים בקרב כל היחידות במחלקת מש"א.
  • יצירת סטנדרטיזציה בניהול התהליכים במש"א באמצעות הפיכת התהליכים לממוכנים ושקופים לכל המעורבים בתהליך.
  • העלאת יעילות עובדי מש"א ומניעת שחיקתם בתהליכי עבודה רוטיניים, באמצעות פינוי זמנם למשימות בעלות עדיפות גבוהה.

המאמר מבוסס על המאמר "Upgrading talent" מאתMatthew Guthridge ,John R. McPherson  ו William J. Wolf.

למידע נוסף אודות שיפור ניהול ומדידת תהליכי משאבי אנוש

דף הבית
 

הרשמה לניוזלטר של האיגוד

נשמח למסור פרטים נוספים 
למעוניינים ולהעמיד לרשותכם את שירותנו בתחומי הפעילות השונים.

האיגוד הישראלי לאסטרטגיה

מזכירות האיגוד
ת.ד. 932, רעננה
טל': 09-7712028
פקס: 09-7712026
או בדוא"ל:
info@strategicforum.net
 
 

 

 

Built by XEDDEX