JavaScript Menu, DHTML Menu Powered By Milonic
"התייעלות מאוזנת ותזרים בריא יותר"
השינויים המתרחשים והצפויים בסביבה המאקרו-כלכלית, המשבר העולמי והצורך הגובר בזיהוי מקורות חדשים להתייעלות והתחדשות, מוביל ארגונים לנקוט בצעדים אימפולסיביים של קיצוץ רוחבי חסר אבחנה בעלויות התפעוליות. אך, תוצאות מחקרים וניסיון העבר מראים כי נקיטת יוזמות ל"התייעלות מאוזנת" המאפשרת התייעלות וחיסכון בטווח הקצר ומימוש ההזדמנויות, הקיימות בשווקים בשל רמת אי הודאות הגבוהה, לצמיחה והגדלת הרווחיות בטווח הבינוני-ארוך תניב תוצאות עסקיות עדיפות משמעותית. לכן, אחת הדילמות המרכזיות של מנהלים וארגונים כיום, היא כיצד "לחתוך בשומן ולא בשריר" -לחתוך משמעותית בעלויות התפעוליות בטווח הקצר תוך מזעור הפגיעה ביעדי הצמיחה והרווחיות של הארגון לטווח הבינוני-ארוך. המאמר הבא מציג מספר דרכים לביצוע התייעלות מאוזנת תוך שימת דגש על השגת תזרים מזומנים בריא יותר בטווח הקצר.
ב-1999 חברה צפון אמריקאית גדולה בעלת 80 מחלקות אזוריות השיקה תוכנית התייעלות תפעולית. הניסיונות הראשונים הניבו 10%-15% חסכון בעלויות תוך גידול של 15% במכירות, החברה הכשירה 25 "סוכני שינוי" שיקדמו את התוכנית, ואז הגיע המיתון. ההנהלה נלחצה ובחיפוש אחר חיסכון מהיר פיטרה את כל "סוכני השינוי" בחברה והשאירה את 80 מנהלי המחלקות להמשיך בתהליך לבדם. כעבור שנה, עם ההידרדרות בביצועים העסקיים, נרכשה החברה. ניסיונות החברה לשקם את יוזמות ההתייעלות לא צלחו ועקב כך עברו עליה, תחת הנהלתה החדשה, ארבע שנים נוספות ללא צמיחה או רווחיות תפעולית.
המקרה של אותה חברה מגדיר את סוג הטעויות שארגונים ומנהלים רבים מבצעים בתקופות של האטה ומיתון. לדוגמא, במהלך המיתון של 2001-2002 היו ארגונים שקיצצו במהירות את תקורות התפעול. קיצוצים אלה הקשו על ההנהלה בניהול השוטף ובהובלת יוזמות לשיפור ביצועים אשר היו עשויים לסייע להם לצאת מהמיתון בהצלחה רבה יותר מתועלת שבקיצוצים שבוצעו. במיתון האחרון, פירוק צוותי שיפור וצוותי שש-סיגמא היה שכיח. היו חברות שסברו שאין בידן זמן או כסף לתמוך במאמצי ההתייעלות התפעולית ותמכו בקיצוץ רוחבי, של 10% לדוגמא. גישה זו מסוכנת ומובילה חברות לבזבוז משאבים במקום להשקיע במיצוי הפוטנציאל מההון האנושי הקיים והשגת שיפור מדיד בתהליכים "הבזבזניים" בחברה. יתרה מכך, חברות התקשו להתניע מחדש תהליכים אלה כיוון שהעובדים לא האמינו יותר בכך שההנהלה מעוניינת "לעבוד נכון ובריא" והתפכחות זו מהווה מכשול משמעותי בפני יוזמות השיפור של ההנהלה.
במבט לאחור קל להבחין בשגיאות שנעשו. אבל איך יכולות חברות, בלהט הקרב - כשמחסור באשראי מאט את הפעילות הכלכלית והביקושים למוצרי ושירותי החברה יורדים, להימנע מהתנהגות אימפולסיבית של צמצום חסר אבחנה בעלויות התפעוליות עד יעבור זעם? האם יכולות חברות, באופן שיטתי, לחתוך בשומן ולא בשריר תוך כדי בניית עתידן? האם הן יכולות לחשוב מחוץ לקופסה וליזום ולא רק להגיב? התשובה לכך הינה, בהחלט כן. אך, רק אם ההנהלה הבכירה תדגיש באופן שוטף וברור את החשיבות של הראייה המאוזנת של כלל פעילות החברה. הלכה למעשה, ככל הנראה ראייה זו תכלול נקיטת צעדים בטווח הקצר על מנת לשמור על תזרים מזומנים בריא. דבר זה יאפשר להנהלה את הגמישות להמשיך ולתמוך במאמצים ארוכי-טווח לשיפור היכולות והביצועים, בין אם בייצור, ברכש, בשרשרת האספקה או במו"פ.
פרט לתקופות האטה ומיתון, רוב החברות אינן מקדישות תשומת לב למזומנים מאחר והשפעתם על ההכנסות אינה מיידית. כתוצאה מכך, ישנן הזדמנויות רבות לשחרור מזומנים והפחתת או דחיית הוצאות. מהלך אחד הוא ניהול קפדני של זכאים וחייבים: ע"י נקיטת מספר צעדים, כמו שינוי תנאי תשלום והוצאה מוקדמת של חשבוניות, ניתן במקרים רבים לשפר ביומיים עד ארבעה את ה-DSO (Days Sales Outstanding). מדד ה DSO מוחשב על פי יתרת לקוחות מחולקת בהכנסות ממכירות 3 חודשים כפול מספר הימים הכולל בשלושת החודשים הרלוונטיים. להפחתת המדד משמעות כלכלית רבה ובחברות גדולות כל יום DSO שווה מיליוני ₪.
ישנן גם הזדמנויות מצוינות בקרביים התפעוליים של החברה. חברות רבות למשל, יכולות להמיר במהירות ובביטחון מלאים (הנצלת וגיול מלאים) למזומן. כמובן שישנן דרכים יעילות יותר ופחות לשיפור תהליך המלאי בארגון. מניסיון, דרישה מסמנכ"ל הכספים לקבוע יעדי הפחתה במלאים עשויה להשליך על פגיעה בשירות ללקוחות. במקום זה, על הארגון לגבש צוות חוצה ארגון הכולל גם את מנהלי התפעול והמכירות שיעקוב באופן שיטתי אחר המלאים הקיימים וינטרל כפילויות כגון: אותם מרווחי ביטחון שנוטה כל שלב בשרשרת האספקה להעמיס (כולנו מכירים את החשיבה: "אני מוסיף 10 אחוז לתחזית שלי"; "אני מזמין שבוע מראש, על כל צרה שלא תהיה"). גישה כזו יכולה בדרך כלל להפחית מלאי ב-20% ולחפות על ירידה זמנית בביקושים.
באופן דומה יכולות חברות רבות לצמצם מהותית את הבזבוזים בטווח הקצר. הדרך הטובה ביותר לבצע זאת היא לא לכפות קיצוצים רוחביים, אלא לכנס את הגורמים הרלוונטיים ובעלי הידע בארגון לקבוצות שיפור חוצות ארגון על מנת למצוא דרכים לדחיית או צמצום הוצאות ולנצל את המצב הנוכחי בו ספקים מוכנים לשאת ולתת לגבי מחירים לגיבוש חוזים משופרים. שיתופי פעולה מסוג זה יכולים להקטין הוצאות תפעוליות בעד כ-20% ולדחות 30% מהעלויות התפעול בשנה. מדובר בסכומים משמעותיים מאוד של מזומנים שיורדים מהתזרים.
לסיכום, שיפור תזרים המזומנים בדרכים אלו הינו מאתגר אך אם זאת עדיף משמעותית, על פני החלופות הדוגלות בקיצוצים רוחביים ללא הבחנה, אשר לרוב מובילים לעובדים מתוסכלים בעלי מוטיבציה נמוכה, לקוחות לא מרוצים ותקלות בשירות. מה גם שתוספת המזומנים תקטין את עלויות המימון ותעניק להנהלה שקט נפשי להמשיך ולהתמקד במאמצים ארוכי הטווח לבניית יכולות תפעוליות ושיפור ביצועים. המתודולוגיה הניהולית המתקדמת ביותר להשגת שיפור בתהליכים "בזבזניים" וחוצי ארגון כגון: תהליכי הגבייה, המלאי ועוד, הינה מתודולוגית "ניהול מבוסס תהליכים". המהווה פתרון תרבותי שלם המאפשר יצירת אינטגרציה בין שיטות וכלים ניהוליים קיימים בארגון: ניהול פרויקטים וניהול האסטרטגיה. ובכך יוצרת מסגרת לניתוח מקיף ושיפור מתמיד של תהליכים עסקיים באמצעות העברת ידע בארגון, שינוי המבנה הארגוני, הגדרת יעדים ומדדים תהליכיים ותוצאתיים וקישור התהליכים לאסטרטגיית הארגון. בנוסף, המתודולוגיה משלבת בין אנשים, טכנולוגיה ומידע לצורך שיפור ניהול התהליכים בארגון ומינופם להשגת יעדי ההתייעלות והצמיחה של הארגון. כך שאם מערכות המידע, הידע והאנשים בארגון הינם כלי התזמורת הרי שניהול מבוסס תהליכים הינו המנצח על התזמורת. להמחשה, להלן מספר דוגמאות להישגים האופייניים לארגונים מבוססי תהליכים: השלמת הזמנות - שיפור של 25% בהזמנות ללא פגמים, הפחתה של 60-90% בזמן מחזור והפחתה של למעלה מ-75% בזמן הנחייה. רכישה - הפחתה של 80-90% בעלות עסקה, הפחתה של 85% בזמן מחזור והגברה של שביעות רצון העובדים ב-100%. פיתוח מוצר - הפחתה של 50-75% בזמן מחזור, 30-50% עלייה ביחס הצלחה ועלייה ב-50-100% בחלק של רווחי מוצרים חדשים. שירות לקוחות - עלייה של 100-1000% במתן פתרונות בקריאה ראשונה, ירידה של 50% בזמן מחזור לפתרון בעיות והפחתה של 30% בקריאה לפתרון בעיות חוזרות.
כמו כן, ייתכן וקיימת נקודת אור נוספת מבעד לעננה המרחפת מעל שמי הכלכלה העולמית: הסביבה הקשוחה והבלתי מתפשרת עשויה לעזור לחברות להתגבר על מחסומי החשיבה אשר מאטים תהליכי שיפור רבים כל כך, תוך כדי יצירת דור חדש של מנהיגים עסקיים החושבים מחוץ לקופסה ואם זאת נשארים פרקטיים ומחוברים לפעילות בשטח.
דף הבית
 

הרשמה לניוזלטר של האיגוד

נשמח למסור פרטים נוספים 
למעוניינים ולהעמיד לרשותכם את שירותנו בתחומי הפעילות השונים.

האיגוד הישראלי לאסטרטגיה

מזכירות האיגוד
ת.ד. 932, רעננה
טל': 09-7712028
פקס: 09-7712026
או בדוא"ל:
info@strategicforum.net
 
 

 

 

Built by XEDDEX